Питер Ф. Друкер

(Статья из книги «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика». Питер Ф. Друкер - М: Вильямс, 2007. - 304 с.)

Чтобы развить себя, вы должны заниматься правильной работой и в правильной организации. Самый главный вопрос звучит так: "Где моё место?". Для этого вы должны понимать, какое рабочее окружение вам необходимо, чтобы проявить себя наилучшим образом. Когда молодые люди заканчивают школу, они знают о себе очень мало. Они не знают, где им лучше всего работать, в большой организации или маленькой. Они редко понимают, как им лучше всего работать, с людьми или в одиночку; будет ли их стимулировать ситуация неопределённости; повышает ли необходимость уложиться в определённый срок продуктивность их работы; принимать ли им решения быстро или решение должно созреть. Первая работа - лотерея, и шансы того, что человек сразу попадёт на подходящее ему место, невелики. Необходимо несколько лет, чтобы понять, где твоё место, и занять это место.

Мы все склонны считать темперамент и личностные свойства чем-то само собой разумеющимся. Однако очень важно, чтобы мы относились к этому серьёзно и иметь об этом ясное представление, потому что это не не очень-то поддаётся изменениям в результате тренировки или обучения. Те люди, которым нужно хорошенько обдумать свои решения, не могут быть полководцами: когда правый фланг неожиданно прогибается, у офицера может быть всего десять секунд на то, чтобы решить - держать оборону или отступать. Тот человек, которому необходимодолго вынашивать свои решения, может заставить себя принять быстрое решение, но это решение, по всей вероятности, не будет верным.

Если обдуманный ответ на вопрос "Где моё место?" будет заключаться в том, что это вовсе не место вашей нынешней работы, следующим вопросом будет "Почему?" Проиходит ли это оттого, что что вы не можете принять ценности организации? Это корумпированная организация? Это непременно повредит вам, потому что вы станете цинником и будете презирать себя, если ценности организации будут несовместимы с вашими собственными ценностями. Или, возможно, вы работаете под началом корумпированного руководителя, который занимается политикой или заботится только о своей карьере. Или - самая щекотливая ситуация - начальник, которым вы восхищаетесь, не справляется со своими основными обязанностями: поддерживать, воспитывать и повышать способных подчинённых.

Правильное решение - уйти с работы, если это не ваше место, если это корумпированная организация или ваш вклад не признают. Повышение само по себе не много значит. По-настоящему важно быть его достойным, быть подходящей кандидатурой. Если этого не будет, вы очень быстро свыкнетесь с мнением о себе как о посредственном работнике.

«Пересаживать» себя

Иногда, чтобы дать новый толчок своей жизни, обязательно нужны изменения – небольшие или серьезные. Осознание этой потребности будет приобретать всё юолее важное значение по мере того, как продолжительность жизни будет повышаться и люди будут дольше сохранять активность. Очень многие волонтёры, например, переходят в другие учреждения после десяти-двенадцати лет работы в некоммерсемких организациях. Обычно это происходит оттого, что они хотят уйти от рутины. Невыраженная потребность этих людей может заключаться в том, что они больше ничему не учатся. Обязательно помните об этом камне преткновения, потому что как только вы перестаете учиться на работе, вы начнете деградировать.

Перемена не обязательно должна быть радикальной. Например, Ричард Шуберт, многолетний президент Американской организации Красного Креста, начинал юристом по трудовым спорам и менеджером по персоналу в частной промышленной компании. В сорок лет он перешёл в государственную организацию, затем вернулся в частный бизнес, а потом стал работать в Красном Кресте. Его профессионализм объясняется именно тем, что он работал с самыми разными категориями людей в различных профессиональных культурах.

Когда вы начинаете впадать в приятную дремоту, пора напрячься и заставить себя заняться чем-то другим. "Истощение сил" в большинстве случаев – это на самом деле просто скука. Ничего не утомляет больше, чем заставлять себя каждое утро идти на работу, когда вам на нее наплевать.
Возможно, всё, что нужно в такой ситуации - небольшие изменения. Например, школьный учитель может принять несколько приглашений посетить другие школьные округа и обсудить проблемы среднего образования с другими директорами и учителями. Ещё одна возможность - заняться волонтёрской работой в другой организации. Это может показаться нереальным для исполнительного динно ектора некоммерческой организации, который уже работает шестьдесят-семьдесят часов в неделю; но три часа в неделю в другой организации могут оказаться тем, что нужно. Именно потому, что вы перерабатываете, вы нуждаетесь в дополниетльном - и новом - стимуле, чтобы продуктивно работать как физически, так и умственно. В организации гёрлскаутов сейчас больше волонтёров, чем когда либо было, потому что они обнаружили следующее: загруженные работой женщины, будь то юристы, бухгалтеры, работники банков, нуждаются в необходимости интенсивно работать в совершенно другом окружении.

Работа большей частью состоит в том, чтобы делать то же самое снова и снова. Радость приносит не сама работа, а ее результат. Как говорится, руки держат плуг, а глаза смотрят вперед. Если вы допустили, чтобы работа стала для вас скучной, вы перестали работать на результат. Значит, вы смотрите не вперед, а себе под ноги.

Чтобы приобретение новых знаний и навыков стало частью вашей работы, раз и навсегда нужно установить систематическую обратную связь от результатов к ожиданиям. Определите ключевые виды деятельности в своей работе или, возможно, даже в своей жизни. Когда вы занимаетесь этими видами деятельности, напишите, чего вы ожидаете от них. Девять месяцев спустя или через год сравните ваши ожидания с реальностью. Таким образом вы узнаете, что вы делаете хорошо, какие навыки и знания вам нужно приобрести, какие у вас есть плохие привычки (это может быть сасмым важным открытием). Или же вы можете обнаружить, как это было со мной, что вы слишком рано перестали работать над достижением результатов. Я быстро понял. что мне очень не хватает терпения. Вы также можете осознавать, снова и снова, что ваши лучшие намерения не дают результатов, потому что вы не умеете слушать - самая распространённая плохая привычка.

Само собой разумеется, что обучение не ограничивается только той деятельностью, которой вы занимаетесь. Посмотрите на людей в вашей собственной организации, людей в вашем окружении, ваших знакомых. Что они делают действительно хорошо и как они делают это? Другими словами, ищите примеры успешной деятельности. Почему Джо может сделать то, что кажется таким трудным для остальных? Затем попытайтесь сделать это сами. Вы сами должны управлять своей работой и своей карьерой. Вы должны понять, где ваше место. Вы должны ставить высокие требования к своему вкладу в работу организации. Вы должны практиковать то, что я называю профилактической гигиеной работы, чтобы не допустить скуки. Вы должны много от себя требовать.

Хорошо делать правильные вещи

Большинство работающих в организациях, как в коммерческих, так и в некоммерческих, демонстрируют удивительно низкую результативность. Я работаю с исполнительными директорами вот уже пять лет. Большинство из них очень стараются и много знают. Однако среди них очень редко попадаются такие, которые работают с полной эффективностью. Разница между производительными и непроизводительными работниками не определяется наличием или отсутствием таланта. Эффективность скорее зависит от привычек поведения и соблюдения нескольких элементарных правил. Однако человеческая расса ещё не очень в этом преуспела, потому что организации появились относительно недавно. Правила эффективности в организации отличаются от правил эффективности единоличного ремесленного производства. При единоличном производстве работа организует исполнителя; в организации исполнитель организует работу.

Первый шаг на пути к эффективности работы – решить, что именно следует сделать. Мастерство, т.е. правильное выполнение работы, не будет иметь никакого значения, пока вы не будете применять его к тем вещам, которые сделать необходимо. Определите ваши приоритеты; решите, на чем необходимо сосредоточиться. Используйте в работе свои сильные стороны. Секрет эффективности работы не в том, чтобы слепо копировать поведение успешного начальника, работой которого вы восхищаетесь, или точно следовать программе либо советам (даже моим советам). Вы можете добиться эффективности работы только в том случае, если будуту использовать свои сильные стороны. У каждого человека своё сочетание сильных сторон, такое же неповторимое, как отпечатки пальцев. Ваша задача - эффективно использовать те сильные стороны, которые у вас есть, а не то,ю чего у вас нет.

Определить сильные стороны вы можете по достигнутым результатам. Существует определенная взаимосвязь между тем, что нам нравится делать и что мы делаем хорошо. Имеется выраженная зависимость между тем, чего мы делать не любим и что нам плохо удается - просто потому, что мы пытаемся поскорее отделаться от неприятной работы, затратив минимум усилий, или всё время откладываем неприятную работу. Альберт Эйнштейн как-то сказал, что он оотдал бы всё, включая Нобелевскую премию, чтобы научиться играть на скрипке - достаточно хорошо для того, чтобы играть в симфоническом оркестре. Но у него просто не было той совершенной координации движений, которая необходима виртуозному скрипачу. Эйнштейн любил играть на скрипке, он мог играть часами, и ему это доставляло удовольствие. Но скрипичная музыка не была его сильной стороной. Эйнштейн всегда говорил, что терпеть не мог задачек. Однако он был математическим гением.

Сильные стороны – это не навыки, это способности. Вопрос не в том, умеете ли вы читать, а в том, читатель вы или, например, слушатель. Эта последняя характеристика так же явно выражена в людях, как, например, право- или левополушарное мышление. Франклин Делано Рузвельт и Гарри Трумэн были слушателями. Рузвельт редко читал что-нибудь сам; он просил, чтобы ему читали. Эйзенхауэр был читателем, но не знал об этом. Когда в годы Второй мировой войны он был командующим союзническими войсками в Европе, все восхищались его пресс-конференциями. Помощник Эйзенхауэра настаивал на том, чтобы журналисты подавали свои вопросы в письменном виде за несколько минут до конференции. Айк читал эти записки, и его ответы были просто великолепными. Затем он стал президентом. Подобно Рузвельту и Трумэну, он пытался отвечать на вопросы журналистов с ходу. Но если Рузвельту и Трумэну (которые были слушателями) это хорошо удавалось, то Айк не справлялся. Пресса недолюбливала его, журналисты говорили, что он не отвечает на вопросы. Когда ему задавали вопрос, глаза у него стекленели. Он просто не слышал, о чём его спрашивают.

В последние годы мы стали лучше разбираться в том, как различаются сильные сторона разных людей. Есть люди-жаворонки и люди-совы, люди эмоционального склада и рационального склада. Однако чего люди до сих пор о себе не знают, так это того, комфортно ли они себя чувствуют в общении с другими людьми или же им необходимо этому учиться. Слишком много людей думают, что они умеют общаться с людьми только потому, что умеют хорошо говорить. Они не понимают, что для этого нужно уметь слушать.

Работать над самообновлением

Ваша работа будет стимулировать вас только в том случае, если вы будете работать над самообновлением, если вы сами можете создать ту радость, тот вызов, ту трансформацию, которая сделает старую работу по-новому интересной и обогащающей. Взгляд на себя и на свою работу в новом измерении иногда может усилить эту способность. Есть старый анекдот о великом кларнетисте, котороого дирижёр попросил сесть в зале и послушать исполнение оркестра. Именно тогда кларнетист впервые услышал музыку. Он почувствовал себя не просто хорошим музыкантом, а тем, кто делает музыку. Это и есть обновление. Это не значит делать что-то по-другому, это значит придать работе новый смысл. Самый эффективный способ эффективного самообновления – искать примеры неожиданного успеха и развивать его. Большинство людей не обращают внимания на признаки успеха, потому что они думают только о проблемах. Отчёты, с которыми обычно работают исполнительные директора, тоже, как правило, ориентированы на проблемы. На первой странице перечисляются все сферы, в которых организация не добилась нужных результатов за прошедший период. Руководители некоммерческих организаций должны сделать так, чтобы на первой странице были те сферы, в которых организация перевыполнила план или бюджет, поскольку именно в этом проявляются первые признаки неожиданного успеха. Сначала по привычке вы будете отмахиваться: "Оставьте меня в покое, мне нужно решать проблемы". Но в конце концов вы начинаеете понимать, что некоторые проблемы разрешатся сами собой, если вы станете уделять внимание вещам очень успешным. Я знаю одну очень способную женщину, которая управляет небольшим социальным агентством. Она заметила, что работающие в агентстве медсёстры набирают всё больше и больше сверхурочных часов. Сначала, подобно всем нам, руководительница попыталась выяснить, чем это вызвано. Она встретилась с медсёстрами и расспросила их о том, почему они стали больше работать сверхурочно. Обнаружилось, что медсёстры ходят к пациентам, в основном, после шести часов вечера, когда те приходят с работы. В результате усовершенствований в системе медицинского обслуживания основная нагрузка приходилась не на инвалидов и лежачих больных, а на работающих людей, которые нуждаются в таких медицинских услугах, как инъекции инсулина, физическая реабилитация и т.д. Сейчас эта женщина работает в новой сфере. Она стала миссионером нового служения, обусловленного этой новой потребностью. Она стала работать с новыми силами и эффективностью.

Три самых распространённых средства поддержания самообновления - обучение, работа вне организации и выполнение работы, которой обычно занимаются подчинённые. Когда человека просят объяснить своим коллегам, как он добился определённых успехов, и он сам и его коллеги учатся. Новые возможности открывает и волонтёрская работа в другой организациии. Один из самых испытанных методов помочь руководителю осознать реальное положение дел - дать ему возможность раз или два раза в год поработать непосредственно с клиентами. Один административный работник медицинского учреждения, которого я знал, много лет назад из-за забастовки или какой-то внезапной эмидемии был вынужден в течение недели лично исполнять обязанности медсестры. Внезапно он оказался в самой гуще работы, среди страданий и радостей людей. Это многому его научило; он признался мне: "Это заставило меня быть честным с самим собой". Сейчас в этой больнице есть правило (к слову, это одна из самых лучших больниц, которые мне известны) - все административные работники и он сам раз в неделю работают бок о бок с людьми, которые ухаживают за пациентами.

Все индивиды, которые обладают исключительной способностью к самообновлению, фокусируют свои усилия. В определенном смысле они эгоцентричны – они воспринимают все вокруг как возможность для личного роста.

Какую память о себе вы хотите оставить?

Когда мне было тринадцать, у меня был очень хороший учитель Закона Божьего. Однажды он стал спрашивать всех учеников класса, одного за другим: "Какую память ты хочешь о себе оставить?" Никто из нас, конечно не мог ничего ответить. Он усмехнулся и сказал: "Я знал, что вы не сможете мне ответить. Но если вы не сможете ответить на этот вопрос к тому времени, когда вам будет пятьдесят, вы прожили жизнь зря». У нас была встреча выпускников по поводу шестидесятилетия окончания школы. Большинство из нас всё ещё были живы, но мы не видели друг друга много лет, ещё со школы, и поначалу чувствовали себя довольно скованно. Потом кто-то спросил: "А помните о.Пфлиглера, и тот его вопрос?" Помнили все. И все сказали, что этот вопрос сыграл важную роль в их жизни - хотя мы и не вполне осознавали это до тех пор, пока нам не было уже за сорок.

В двадцать пять некоторые из нас пытались ответить на этот вопрос и, в общем, не смогли. Йозеф Шумпетер, один из величайших экономистов двадцатого века, в двадцать пять решил стать лучшим наездником в Европе, лучшим любовником в Европе и лучшим экономистом. К шестидесяти годам, незадолго перед его смертью, ему снова задали этот вопрос. Он уже не говорил о лошадах и о женщинах. Он сказал, что хочет запомниться человеком, который заранее предупреждал об опасности инфляции. За это его теперь помнят и это хорошая память. Вопрос о том, какую память он оставит после себя, изменил его жизнь, несморя на то, что его ответ в двадцать пять был на редкость глупым, даже для человека его возраста.

Я всегда задаю этот вопрос: «Какую память вы хотите о себе оставить?» Это вопрос, который помогает вам обновить свою жизнь, потому что он заставляет вас по-другому посмотреть на себя – как на человека, которым вы стали. Если повезет, кто-то, обладающий моральным авторитетом о. Пфлиглера, вовремя задаст вам этот вопрос, который вы будете снова и снова задавать себе в течение всей жизни.