Питер Ф. Друкер

(Статья из книги «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика». Питер Ф. Друкер - М: Вильямс, 2007. - 304 с. )

Высший приоритет исполнительного директора некоммерческой организации относительно самого себя – стремление к совершенству. Это стремление приносит человеку удовлетворение и самоуважение. Профессионализм и мастерство важны не только потому, что они сильно качество работы, но и потому, что они влияют на человека, который эту работу выполняет. Без мастерства не будет ни качественной работы, ни самоуважения, ни личного роста. Много лет назад я спросил самого лучшего зубного врача из всех, с кем мне приходилось иметь дело: "Какую память вы хотите оставить о себе, что вы для этого делаете?" Он ответил: "Я хочу, чтобы паталогоанатомом, когда человек умрёт и ему будут делать вскрытие, сказал, что у покойного был первоклассный дантист".
Эта позиция в корне отличается от отношения тех людей, которые хотят поскорее закончить работу, надеясь, что никто не заметит недоделок.

Саморазвитие очень тесно переплетается с миссией организации, с приверженностью работе и верой в то, что эта работа, в этой церкви или этой школе, имеет большое значение. Нельзя допустить, чтобы недостаток ресурсов – денег, людей и времени (всегда самый дефицитный ресурс) – сломил вас и стал оправданием для плохой работы. Если это произойдёт, вы начинаете винить всех, ктоме себя, - "они" не дают мне хорошо работать. И это будет первой ступенькой крутой, скользской лестницы, ведущей вниз. Серьезное внимание саморазвитию – вашему собственному и всех остальных членов организации – не роскошь, а необходимость для руководителя некоммерческой организации. Большинство людей уходит из некоммерческих организаций, если они не разделяют - хотя бы частично - концепцию организации. Первыми уйдут волонтёры, работа которых в организации материально не поощряется. Волонтёры не получают зарплаты, поэтому работа должна приносить им ещё больше удовлетворения, чем остальным. Фактически, вам не нужны люди, которые остаются в организации только потому, что привыкли к своей работе, но перестали работать в её необходимость. В хорошо управляемой, ориентированной на достижение результатов организации вы должны предъявлять такие требования к работе и времени людей, чтобы остались только преданные делу сотрудники. Необходима здоровая неудовлетворённость. Это может означать. что многие из самых лучших оплачиваемых работников и волонтёров будут уходить после собрания, жалуясь на всеобщую глупость и спрашивая, почему никто не делает того, что сделать очевидно необходимо; но если кто-то спросит их, почему они по-прежнему работают в организации, они ответят: "Это же так важно!"

Секрет воспитания подобного отношения - такая организацияя работы, при которой каждый считает свою работу важной для достижения цели и верит в эту цель. Один из членов церковной общины, с которой я сотрудничаю, работает с чётким сознанием цели. Эта цель заключается в том, что в данной церкви, куда ходит двенадцать тысяч верующих, не должно быть просто прихожан. Должны быть только оплачивамые и неоплачиваемые служители - все должны работать именно в этом качестве. Это цель, но ещё не достижение. Тем не менее, продвигаясь к намеченной цели, каждый год церковь пополняет количество своих служителей на пятьдесят-сточеловек. Сейчас в этой церкви почти не осталось платного персонала. Вместо одного обычного, посвящённого в духовный сан служителя, в церкви служат шесть неоплачиваемых мирян, которые выполняют те же обязанности. И каждый из этих волонт1ров два раза в год составляет отчёт (оставляя копию пастору), отвечая на вопросы: "Чему я научился? Как работа в детской воскресной школе изменила мою жизнь?" В этой церкви пастор не испытывает недостатка в добровольцах. Наоборот, желающих помочь церкви юольше, чем возможностей это сделать.

Фокусироваться на главном

Из всех членов организации, от генерального директора до оплачиваемого персонала и волонтеров, основную ответственность за развитие конкретного сотрудника будет нести сам сотрудник – не руководитель. Каждый, кто работает на организацию, должен задавать себе влпрос: "На чём я должен сосредоточить свои силы? Что будет иметь большое значение для организации и для меня, если это будет сделано хорошо?" Например, медсестра ортопедического отделения, которой катастрофически не хватает времени и мало платят, от которой требуют всё больше и больше и которую заваливают бумажной работой, смотрит на своих тридцать с лишним пациентов и думает: "Они - моя работа. Всё остальное, по сути, только мешает. Что я могу сделать для того, чтобы сосредоточиться на своих настоящих обязанностях? Может, дело в организации работы? Можно ли изменить порядки в отделении таким образом, чтобы я могла работать лучше?"

Вы можете сделать компетентным только себя, а не кого-то другого. Ваша первая ответственность относительно некоммерческой организации, на которую вы работаете, - добиться максимальной отдачи от себя. В конечном счете вы будете делать это и для себя. Вы сможете использовать в работе только то, чем обладаете.

Только результаты деятельности могут обеспечить вам доверие и поддержку людей. Жалобы на бестолкового начальника, на бестолковое правление, на подчинённых-саботажников не войдут в ваш послужной список. Это ваша задача и ваша ответственность - говорить с теми, от кого вы зависите, и с теми, кто зависит от вас; систематически выяснять, что помогает работе, что мешает и что нужно изменить.

Все известные мне люди, которые добились личного роста, один или два раза в год анализируют проделанную работу – какой именно аспект их работы имеет значение и на чем им следует сосредоточиться. Я работаю в сфере консалтинга вот уже пять лет, и я привык ежегодно в августе посвящать две недели анализу проделанной за год работы. Прежде всего, в чём щначимость моей работы? В какиз аспектах моей работы клиенты нуждаются? Не просто приходят ко мне, но действительно во мне нуждаются? Затем, в каких случаях я понапрасну тратил их время и своё? На чём я должен сосредоточиться в следующем году, чтобы не только стремиться к максимальной отдаче, но и достичь результата? Я не говорю, что всегда в точности выполняю свой план. Очень часто появляются какие-то препятствия, и я забываю о своих добрых намерениях. Но растущее мастерство и повышение эффективности моих консультаций, а также все большее личное удовлетворение от своей работы возможны именно благодаря практике фокусироваться на том, что действительно значимо.

Только с помощью организованной и продуманной концентрации своих усилий исполнительный директор некоммерческой организации может достичь значительных результатов в саморазвитии: не просто совмещать свою концепцию с концепцией организации, но сделать свою личную концепцию продуктивной. Исполнительные директора, которые вносят действительно значимый вклад в работу организации, позволяют ее сотрудникам видеть себя носителями более важной миссии, чем считалось прежде. Чтобы таким образом развить и организацию, и работающих в ней людей, руководитель организации должен задавать себе ключевые вопросы о своей работе – такие вопросы, которые я задаю себе в августе каждого года. Фактически, поступать так должен каждый член персонала и каждый волонтер, а руководство должно устраивать собрания и вместе обсуждать эти вопросы.

Форма такой практики может быть гибкой. Фактически, один из самых удачных методов, о которых я слышал, применялся Бруно Уолтером, великим дирежёром, которого очень любили музыканты. В конце каждого сезона Уолтер писал каждому музыканту из своего оркестра письмо примерно следующего содержания: "Уважаемый, во время репетиции симфонии Гайдна вы многому меня научили, когда справились с тем трудным переходом. Но чему вы сами научились в этом сезоне в результате нашей совместной работы?" Вероятно, половина музыкантов ответили какий-то формальной открыткой. Но вторая половина музыкантов ответила серьёзно: "Я только что неожиданно понял, что я, современный музыкант, должен исполнять симфонию Гайдна, как музыкант восемнадцатьго века". Участие в оркестре Бруно Уолтера всё время понуждало музыкантов работать над своим развитием.

Ключевой фактор достижения такого успеха – ответственность, возложение ответственности на себя. Все остальное произрастет из этого. Когда вы работаете президентом или вице-президентом университета или банка, самое важное не в том, что вы занимаете высокую должность и высокое социальное положение, а в том, что вы несете ответственность. Чтобы быть ответственным, нужно достаточно серьезно относиться к своей работе и осознавать: "Я должен вырасти, чтобы соответствовать своей работе". Иногда это означает необходимость освоения определенных навыков. Или, что еще тяжелее, может оказаться, что те навыки, на освоение которых вы потратили столько лет, уже не годятся: вы провели десять лет, изучая компьютеры, а вам приходится работать с людьми. Ставя на первое место ответственность. вы обязуетесь мобилизовать свои собственные ресурсы. Вы спрашиваете: "Что мне нужно узнать и что необходимо сделать для того, чтобы моя работа была значимой?" Один мудрый человек, с которым я работал много лет назад, сказал мне: "Чтобы повысить производительность, мы повышаем работников в должности. Но мы даём повышение только тем людям, которые оставляют более важную работу, чем та, которую они первоначально получили".

Саморазвитие, как мне кажется, означает повышение как своих способностей, так и своего личного статуса. Концентрируясь на ответственности, люди начинают по-другому к себе относиться. Это не тщеславие и не гордыня; это самоуважение и уверенность в своих силах. Это нечто такое, чего человека нельзя лишить после того, как он это приобрел. Это вне меня, но и внутри меня.

Быть примером

Во всём, чем занимается человек, прослеживается зависимость между результатами и достижениями лидеров, рекордсменов и остальных людей. Всё, чем занимается человек, покоится на плечах его предшественников. Лидер задаёт направление. устанавливает стандартю Но он работает не только для себя. Если один член организации выполняет работу намного лучше, это служит стимулом для других.

Лидерство не определяется нашими должностями и регалиями; исполнительный директор увлекает других собственным примером. И самым убедительным примером будет именно преданность миссии организации как средство сделать себя более значимым – добиться большего самоуважения.