Баханькова Е. Р.,
финансовый директор РОО
«Центр поддержки некоммерческих организаций»

Макальская М. Л.,
к.э.н., доцент
гл. редактор журнала
«Некоммерческие организации в России»

Планирование является важнейшим и обязательным этапом любой деятельности — мы уже знакомы с циклом финансового планирования и процессом организации работы в НКО по составлению годового финансового плана. Теперь остановимся более подробно на этапах цикла планирования.

В первую очередь в ходе этого процесса происходит определение приоритетов развития каждой некоммерческой организации.

На представленной ниже таблице достаточно наглядно показаны формы планирования и их содержание. Разделение планирования на три основные формы, в зависимости от срока, на который составляется план, позволяет придать этому процессу комплексный и целенаправленный характер, обеспечивает согласованность действий всех его участков, поскольку в ходе процесса финансового планирования все органы управления некоммерческой организации задействованы на решение единых задач.

Наиболее важным с точки зрения реализации целей деятельности органов управления НКО является этап долгосрочного планирования, поскольку именно на этом этапе определяется стратегия развития организации и происходит согласование основных интересов всех участников процесса финансового планирования. Именно финансового планирования, так как, когда мы говорим об определении приоритетов, мы исходим из того, что этап стратегического планирования позади и основные цели организации на предстоящий период уже определены. Перед нами стоит задача по определению приоритетных направлений деятельности с финансовой точки зрения.

Важно отметить, что финансовое планирование на основе уже выбранных стратегий является методом оценки выбранных стратегий, так как при определении финансовых приоритетов организация получает ответ на вопросы:

• обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегий;
• каким образом должно осуществляться финансирование выбранных направлений деятельности.

Целью финансового планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и внутренних возможностей организации.

Для определения финансовых приоритетов в процессе планирования должны быть тщательно проанализированы четыре вопроса:

• обоснование экономической целесообразности конкретного проекта или направления деятельности;
• расчет ожидаемых финансовых результатов;
• определение источника и порядка финансирования;
• определение основных требований к квалификации сотрудников для реализации проекта.

Очень схематично влияние результатов финансового планирования на корректировку стратегических целей демонстрирует следующий пример.

Одним из основных стратегических направлений деятельности организации определено распространение информации о ней среди европейских организаций путем участия в международных конференциях, презентациях на конгрессах и семинарах — так называемый «выход в Европу». Эта цель с точки зрения программного менеджмента оправданна, своевременна и перспективна.

Попробуем ответить на четыре вопроса:

• Да, «выход в Европу» может привлечь в организацию дополнительные источники финансирования, могут появиться новые партнеры для совместных проектов. В отдаленном (очень отдаленном!) будущем.
• На сегодняшний момент финансовый результат на период планирования — отрицательный. Предполагается участие в международных встречах, что требует существенных затрат, перспективы получения средств неясны.
• Источники финансирования. Возможны варианты, но в условиях целевого финансирования общеполезного «выхода» от участия в конференциях немного, фонды, финансирующие участие организации в международных мероприятиях для самопродвижения, — большая редкость, поэтому этим вопросом нужно дополнительно заниматься, т.е. сам поиск финансирования затратен.
• Сотрудники как минимум должны знать иностранные языки на достаточном уровне, чтобы продвигать организацию.

Как мы видим, данное направление не слишком привлекательно с экономической точки зрения для организации, поэтому выбранная стратегия, с одной стороны, может корректироваться, а с другой стороны, при финансовом планировании могут ставиться задачи для достижения осуществления данной стратегии: снижение затрат до минимального (строго определенного) уровня путем подготовки одного специалиста, уже обладающего достаточной квалификацией, разработка двух-трех предложений возможных партнерских проектов для ускорения процесса привлечения дополнительных источников финансирования, поиск альтернативных источников финансирования поездок, снижение прямых затрат на эту деятельность до нуля — например, путем включения их в другие проекты, в которых обозначены общеполезные цели как один из механизмов достижения этих целей.

Выше мы говорили о выборе финансовых приоритетов для проектов. Для некоммерческой организации в целом определение приоритетов финансирования начинается с того, что мы должны выделить два основных объекта, требующих финансирования:

• поддержание организационной структуры в рабочем состоянии;
• осуществление деятельности по направлениям, признанным приоритетными в результате стратегического планирования.

Для некоммерческой организации этот вопрос является первостепенным именно на стадии финансового планирования, так как в силу специфики третьего сектора крайне редко первоочередной стратегической целью является создание устойчивой и сильной организации как таковой. Приоритетным для НКО обычно является осуществление проектов и программ в общеполезных целях, т.е. выбираются программные направления — социальные, экологические, образовательные проекты, их распространение и развитие.

Для финансового менеджмента наравне с программными приоритетами необходимо учитывать и общеорганизационные, так как без устойчивой организационной структуры достижение программных целей невозможно. Эту задачу помогает решить административный бюджет, о котором мы поговорим чуть позже.

Финансовые цели должны быть четко сформулированы в количественной форме, иметь определенный финансовый эквивалент. Точная и, по возможности, количественная формулировка целей необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и действенность выбранных стратегий.

В вышеприведенном примере важно количественно определить допустимый уровень затрат на одного подготавливаемого специалиста, размер ожидаемого финансирования по разрабатываемым партнерским проектам, свести к нулю уровень прямых затрат на участие в международных встречах.

При определении приоритетов в процессе финансового планирования применяется прогноз успеха и уровня расходов.

При определении финансовых приоритетов некоммерческих организаций необходимо учитывать специфику третьего сектора. Эффективность не может быть измерена здесь прямым путем, отсутствуют стандартные показатели устойчивости и успешности, как прибыль и рентабельность для коммерческих структур. Для НКО существуют особые способы оценки и критерии эффективности, поэтому стратегическое преимущество некоммерческой организации с финансовой точки зрения будет выражаться:

• неповторимостью и оригинальностью проекта;
• минимальными расходами на осуществление проекта.

При определении приоритетов для целей финансового планирования важным является соотношение возможного привлечения объема финансирования и расходов на проекты.

Одним из способов, наглядно демонстрирующих возможность классификации проектов, является матричная модель Бостонской консалтинговой группы (BCG), имеющая следующий вид:

Матрица основана на жизненном цикле проектов.

«Вопросительные знаки» — новые проекты, могут быть перспективными в будущем, но пока на них сложно привлечь финансирование и они довольно затратны.

«Звезды» — проекты новые, но уже более развитые с точки зрения доходов. На них легко получить финансирование, но они затратны.

«Дойные коровы» — хорошо зарекомендовавшие себя проекты, так называемая «визитная карточка» некоммерческой организации, детально проработанные, развиваются путем распространения опыта и тиражированием (например, осуществление уже признанных проектов в других регионах). Так как они уже разработаны и апробированы, есть возможность снижать затраты. Такие проекты низкозатратны, но при этом на них легко получить финансирование, они стабильны.

Для «дойных коров» существует опасность, что финансирующие агентства перестанут выделять средства на тиражирование опыта. И данные проекты превратятся в «собак».

«Собаки» — низкие затраты и уже низкий доход. Иногда их продолжают сохранять, так как все еще считают «визитной карточкой» организации, или если есть вероятность того, что после спада в финансировании наступит следующий виток подъема со стороны доноров и данные проекты опять перейдут в разряд «дойных коров».

Как уже отмечалось выше, лишь на стадии финансового планирования в некоммерческой организации поднимается вопрос о поддержании организационной структуры в рабочем состоянии. Этот вопрос всегда будет одним из важных приоритетов при определении финансовых задач в НКО наравне с основными программными целями.

Соотношение средств, направляемых на административные нужды и на прямые программные цели, является существенным фактором при определении финансовых стратегий организации.

Например, законом о благотворительной деятельности установлены ограничения на использование благотворительным фондом средств на оплату труда административно-управленческого персонала — 20% финансовых средств, расходуемых фондом за финансовый год.

В этом случае одна из финансовых задач определена законодательно: не более 20% средств направляется на заработную плату административно-управленческого персонала.

Для других НКО подобный критерий может быть установлен высшим органом управления, руководством организации и т.д.

Таким образом, составление административного бюджета и соотношение его с объемом привлекаемых средств по организации в целом также будет служить одним из способов выбора стратегических направлений деятельности.

Например, одной из основных целей организации признана работа библиотеки, которая уже создана, не финансируется (или финансируется незначительно), но является «визитной карточкой» организации. С точки зрения прямых затрат эта деятельность малозатратная — библиотека уже создана, средств на ее поддержание не нужно. А вот с точки зрения административного бюджета это направление затратно: во-первых, необходимо оплачивать помещение, что увеличивает административный бюджет. А во-вторых, с точки зрения соотношения административного бюджета и программной деятельности деятельность библиотеки является просто убыточной: административные расходы есть всегда, пока библиотека работает, а доход минимальный или отсутствует вовсе. А если в организации не один такой «убыточный» проект, а несколько, то доля административного бюджета (или накладных расходов) в общем бюджете организации будет огромна.

Чтобы уметь прогнозировать данную ситуацию и обоснованно определять приоритетные направления деятельности с финансовой точки зрения, необходимо на этом этапе составлять бюджет административных расходов.

Административный бюджет, или бюджет административных расходов, представляет собой тот объем средств, который необходим организации для поддержания организационной структуры в рабочем состоянии независимо от количества осуществляемых проектов.

Составление административного бюджета и распределение накладных расходов по проектам является важной функцией организационного развития. Например, организация может установить лимит административных расходов на все проекты — иными словами, определить процент накладных расходов в целом по организации. Утвердив бюджет административных расходов и лимит накладных расходов, легко определить минимальный размер годового бюджета организации в целом, а также количество и суммы финансирования разрабатываемых проектов.

Рассмотрим пример административного бюджета — расчет затрат на администрацию в год:

В последних строках таблицы приведены два возможных лимита административных расходов. Если организация устанавливает лимит равным 15%, то минимальный объем привлекаемых в течение года средств составит 433 340, при 20% эта сумма уменьшится до 325 005.

Стоит заметить, что процент административных расходов в разных типах некоммерческих организаций варьируется от 5 до 85%, поэтому не может существовать единой нормы или единого способа его определения.

Каждая некоммерческая организация может легко определить средний процент административных издержек путем деления административных расходов за год на сумму годового оборота средств или на объем привлеченных средств за год. Более точный показатель можно получить, если рассчитать процент административных расходов за ряд лет. Знание и умелое применение данного показателя помогает НКО эффективно использовать ресурсы организации, повышать конкурентоспособность своих проектов, планировать бюджет в целом по организации, определяя минимально необходимые средства для эффективного функционирования НКО.

Кроме простого определения суммы общего финансирования создание административного бюджета может служить способом для определения количества привлекаемых проектов и необходимого объема финансирования по каждому из них.

Из приведенной таблицы видно, что если в организации будет осуществляться один проект, то при принятом проценте административных отчислений, равном 15%, сумма привлекаемого финансирования на этот проект должна быть не менее 277 140, при осуществлении двух проектов сумма каждого из них должна быть не менее 138 570 и т.д. При проценте административных отчислений в 20% при осуществлении 6 проектов сумма финансирования каждого из них не может быть больше 34 643.

Однако не бывает так, чтобы объем финансирования по каждому проекту был одинаковым. Тем не менее применение бюджета административных расходов работает и в случае неравномерного финансирования различных проектов.

Как видно из этой таблицы, даже при более высоком проценте административных отчислений (20%) организации потребуется большее количество проектов, чем при 15%, если сумма финансирования каждого из проектов будет невелика.

Проект с объемом финансирования 195 000 покрывает более 50% необходимых административных расходов даже при незначительной 15%-ной ставке накладных расходов в организации. Поэтому очевидно, что с финансовой точки зрения приоритетными будут проекты с большим объемом финансирования, нежели много мелких программ.

В заключение отметим, что мы рассмотрели некоторые механизмы по выбору приоритетных направлений в процессе финансового планирования, но их важно применять в комплексе с оценкой внешнего окружения и внутренних возможностей организации и лишь после проведенного анализа принимать решение об окончательной постановке финансовых целей и задач.