Чуев А. А.,
вице-президент ЗАО «Интернет-ресурсы»
руководитель проекта «Гранты и конкурсы»

Борьба за ресурсы для некоммерческих организаций обостряется. В последние годы произошло значительное снижение финансирования НКО со стороны иностранных доноров, а объемы местных источников ресурсов пока не столь значительны. Некоммерческие организации, как и любые другие, не могут работать эффективно и быть устойчивыми при недостаточном объеме ресурсов. Но только немногие обращают внимание на развитие основного конкурентного преимущества, которое позволит НКО стать привлекательными для источников ресурсов.

В применении к некоммерческим организациям (НКО) само понятие «конкуренция» может показаться неуместным и более присущим коммерческим организациям. Более привычным и популярным является партнерство в среде НКО. Однако история и развитие ситуации на рынке НКО показывает, что конкуренция есть, была и будет. Но конкуренции должна быть добросовестной и к ней надо быть готовым.

У конкурентной среды НКО есть как минимум два направления. С одной стороны — это конкуренция с другими НКО и коммерческими организациями в сфере оказания платных услуг населению. С другой стороны — конкуренция между НКО и другими организациями, претендующими на финансирование из внешних источников: фондов, грантораспределяющих организаций, коммерческих и государственных структур.

Конкуренция в сфере платных услуг

В сборнике «Вклад негосударственных некоммерческих организаций в решение социальных проблем в России. Развитие социальных услуг» среди ряда других бесспорно интересных статей опубликован материал «Россия: НКО как особый сегмент рынка социальных услуг». В нем рассматриваются отличия услуг (фактически — конкурентных преимуществ), предлагаемых НКО. В качестве отличий услуг НКО приводится целый спектр преимуществ:

• гибкость;
• технологичность и организованность, использование различных и разнообразных инструментов;
• оперативность, быстрое реагирование на проблему;
• персонификация и адресность помощи;
• инновационность, применение новых механизмов решения проблемы, что не всегда может позволить себе государство;
• экономичность — значительно более низкая цена за счет минимизации накладных административных расходов; при этом зачастую используется труд высококлассных специалистов, но работающих на волонтерских началах или занятых частично;
• уникальность и отсутствие дублирования государственных программ;
• комплексность и применение интегрированного подхода;
• разнообразие и многоплановость.

Данные преимущества можно с таким же успехом отнести к организации с любой формой собственности, которая оказывает платные услуги и имеет грамотное внутреннее управление. В случае разгосударствления социальных услуг, по платным услугам НКО придется конкурировать с коммерческими организациями, которые сочтут приемлемой рентабельность данного вида деятельности. Но любая коммерческая структура тоже желает быть и гибкой, и технологичной. И так далее по списку, предлагая потребителю востребованные услуги с наилучшим соотношением цены и качества. Если такое соотношение будет оптимальным, то потребитель будет выбирать поставщика услуг независимо от формы собственности. Поэтому единственным преимуществом именно НКО в данном случае выступает работа с добровольцами, которая позволяет снизить издержки. В остальном же качество менеджмента, позволяющее иметь вышеуказанные преимущества, становится решающим фактором. Если к этому добавить и общественное признание социальной значимости деятельности НКО, то еще больше возрастает конкурентоспособность организации. Но социальную значимость собственной деятельности могут показать и коммерческие организации.

«Неформальная заинтересованность в решении проблемы», указанная в материале как отличительный признак НКО, зависит не от формы собственности организации, которая оказывает услугу, а от людей, которые в ней работают. В любом случае некоторые формальные моменты (например, описание услуги, должностные инструкции) необходимы и в НКО для обеспечения стабильного качества оказываемых услуг.

Таким образом, стратегия устойчивого развития организации должна предусматривать, что основным конкурентным преимуществом НКО в сфере оказания платных услуг должен стать именно грамотный менеджмент. Этот фактор позволит сохранять высокий уровень качества услуг при низких издержках. В результате НКО получит общественное признание (не только моральное), которое позволит привлечь грамотных специалистов и использовать добровольческую помощь даже при оказании платных услуг. Снижение себестоимости услуг позволит создать привлекательное соотношение цены и качества услуг для потребителя.

Конкуренция за внешние источники финансирования

При работе с внешними источниками финансирования системный менеджмент в НКО также остается основным фактором, позволяющим создавать для источника ресурсов требуемый продукт.

Какие бы мотивы не двигали источником ресурсов, какие бы цели он не преследовал при выделении финансирования НКО, результат он хочет получить вполне определенный: создать в социальной группе (сообществе), с которой и/или в которой работает НКО, определенные настроения или вывести ее в новое стабильное количественное и/или качественное состояние.

Основные цели источников финансирования, которые можно реализовать с использованием потенциала НКО, можно разделить на устойчивые и неустойчивые.

К наименее устойчивым можно отнести временные ситуационные цели. Например такие, как реализация необходимости, вызванной политической ситуацией. Или достижение преимущества, получаемого при наличии социальных программ у коммерческой организации в ходе первоначального публичного предложения акций на фондовом рынке. К тому же следует учесть, что таких организаций, как правило, не так уж и много и отлавливать такие ситуационные цели достаточно затратно. Тем более, что со временем они либо прекращают свое действие, либо трансформируются в более устойчивые цели.

Более устойчивые цели источников финансирования деятельности НКО охватывают очень широкий диапазон: от получения активной поддержки своей деятельности или лояльности по отношению к себе со стороны вполне определенной социальной группы до повышения социальной стабильности и роста уровня жизни на территории интересов источника финансирования НКО.

Наличие и устойчивость указанных целей зависит как минимум от двух факторов: стабильной экономической ситуации в стране и существования долгосрочных планов развития потенциального источника ресурсов. Наличие второго фактора зависит от уровня развития самого источника финансирования. Фактически в обмен на свои ресурсы они хотят получить от НКО такой продукт, который удовлетворяет потребности источников финансирования и, как правило, влияет на его долгосрочное успешное развитие. НКО через оказание услуг своей целевой группе создает в ней определенные настроения или выводит ее в новое количественное и (или) качественное состояние.

Чтобы создать такой продукт для источника финансирования уже мало только оказывать качественные услуги целевой группе при минимальных издержках. Необходимо, чтобы эти услуги были не только нужны целевой группе НКО, но и позволяли бы через удовлетворение потребностей целевой группы достигать целей источника ресурсов. Опыт взаимодействия НКО с иностранными фондами показал, что это удается далеко не всегда. хотя НКО и имеет общественную поддержку, но ее уровень недостаточен для достижения целей источников ресурсов.

Одну из основных причин подобной ситуации следует искать в низкой культуре управления НКО. Как правило, у наиболее успешных некоммерческих организаций менеджмент развит достаточно хорошо. Это позволяет им не только грамотно осуществлять свою основную деятельность как тактические задачи, но и эффективно и взаимовыгодно работать с внешними источниками ресурсов, решая стратегические задачи устойчивого развития.

Также в статье читайте:

• Поддержка развития менеджмента в НКО
• Влияние качества менеджмента на устойчивое развитие НКО